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陈杰:鄂庄煤矿如何实现安全生产十四年

发布时间: 2019-02-11 01:47 点击:

  新矿集团鄂庄煤矿于1982年建成投产,核定生产能力100万吨,有 3个综采工作面、4个综掘工作面、2套螺旋钻采煤机。全矿三个采区中有两个是瓦斯异常区,被省局定为瓦斯重点监控区。从1982年到1992年的 10年间,鄂庄煤矿共发生伤亡事故15起,造成15名矿工遇难。

  为扭转被动局面,全面做好安全生产工作,通过不断的探索与完善,鄂庄煤矿实施了安全生产各项工作从“预案→落实→考核→奖罚→反馈” 的闭合程序,把安全要素串成一个环环相扣的工作流程,使任何一个系统的管理手段、管理过程和管理行为,由始而终构成一个连续封闭的回路,从而形成有效的管理运动。鄂庄煤矿矿长陈杰把它概括为:“事事有人管、管理靠闭环、闭环保安全、安全促发展”。

  记者:安全管理中最难的就是将各项政策、法规“严得起来,落实得下去”, 鄂庄煤矿如何确保执行规定不走样,责任制落实不动摇?

  陈杰:在安全管理的具体实践中,我们感到,国家局、省局及集团公司的整个安全管理控制体系及规程标准,已经足够细、足够全、足够完整,如果落实到位,就足以保证现场安全。对于煤炭生产的基层单位,最重要的就是把党和国家“安全第一,预防为主,综合治理”的方针落实到行动上,把煤炭行业的安全标准落实在岗位上,把以人为本、关爱生命落实到每个员工身上。为此,我们设计出从“会议组织→贯彻执行→现场监督→考核复查→补充完善→结果反馈”的落实程序,始终把需要执行落实的事情夜以继日地重复到位,我们认为管住了人、管好了人就掌握了安全生产的主动权。因此,在实行“行为闭环控制”的具体过程中,我们主要是坚持了“十句话”:

  第一句话:处理问题不过天。每天早上7:20分的碰头会和每天晚上 7:20分的调度会,集中检查前一天安全工作存在的问题,安排落实当天现场查出的问题,周而复始,从不中断。同时,以周、旬、月、季度和以年度为时间单位的会议,都同步对当期安全生产工作闭环运行。

  第二句话:责任量化到人头。我们规定各项安全工作安排必须落实到某一个具体的责任人,变多人负责为一人负责,上有千根线,下有一根针,要求对每一个层面的安全管理工作,从上到下都是一人负责,逐级分工,层层落实。

  第三句话:罚款必须交现金。凡是影响安全生产的责任者,一律实行罚款制度,各类罚款,必须由责任人本人拿身份证到财务部门交现金,否则,第二天翻番,第三天是工人的下岗,是干部的免职。据统计,2001年以来,各类罚款就有60628人次,罚款额230.85万元。

  第四句话:不保安全就换人。对执行不力、工作无序、累推不动、事故频发的单位主要负责人免职,没有安全就没有干部的生命。2001年以来,先后有45名科(区)长被免职当工人,重新组阁的生产区队有3个,班子集体被免职的有18人。

  第五句话:区长靠直选、责任一人担。按照省局抓“双基”的要求,我们层层落实安全生产责任主体,实行了“区长直选”,把最基层、最基础的安全工作责任落实给区长。由矿确定直选单位,确定候选人员,由职工无记名投票选出单位负责人(党支部兼区长),再由单位负责人逐级聘任副职,每年一选,每年一聘,把区长的选择权交给职工,区长失职、渎职、不尽职,就会被职工免职;副职抓不好职责范围内的工作,就会被区长撤职。

  第六句话:一井两餐三会。我们规定生产矿长是现场管理第一责任者,天天负责召集安全生产调度会,完成前一天安排工作的闭环检查,部署新一天工作安排,在隔日的调度会上再闭环反馈,确保对安全生产流程的控制。各生产单位的区长每天上大班,上午下井,上井后在矿上集体就餐,吃两顿饭;召开本单位中班班前会,晚上参加矿生产调度会,同时晚上8:30分主持召开本单位夜班班前会,对本区的工作全方位的跟进控制。

  第七句话:现场电话交。各生产区队的副职领导分三班盯岗,与工人同上同下,现场电话报告安监处交,称之为“工人三班倒,班班见领导”。

  第八句话:早七晚九,星期天不走。管理干部每天早七点到矿,晚上九点离矿,生产线管理人员每晚参加调度会,并在会上研究解决当天安全工作存在问题的具体措施,落实到人,限期解决。除特殊情况外,天天如此。

  第九句线元交上。为了培育干部职工执行力,养成讲究细节、注重小事、从细节上保证安全的好习惯,我们规定各类会议必须不能出现手机响声,否则每响一声罚款50元。

  第十句话:长期坚持、雷打不动。每月由矿长组织的安全大检查、总工程师组织的重大隐患排查、安监处长组织的质量验收评估等各项管理制度持之以恒、雷打不动。

  陈杰:我们先后出台了“工程设计→规程编制→组织施工→安全监督 →考核验收”全过程质量验收闭环、“隐患排查→分类整理→落实整改→ 复查验收→信息反馈→新的隐患排查”的隐患治理闭环为模块的安全监控管理闭环,不断加大执法力度,强化管控程序,踏踏实实,一天下一个井,下一个井解决一个事情,解决一个事情消除一个隐患,在最大可能的可控范围内,把隐患消灭在萌芽状态。在安全监控的管理闭环对接中,我们主要是推进了“四种承包”:

  工程质量承包到班组。我们规定工程质量管理从设计到施工,各个环节、各道工序高标准、严要求。对具体组织施工的班组实行了“工程质量终生负责制、处罚联责制和保证金制”,严把质量标准毫米关,对不合格工程坚决推倒重来,并由施工单位包赔一切损失,彻底杜绝了不合格工程。

  隐患排查承包到个人。我们全矿管理人员及安监人员把每天检查发现的各类隐患,汇总到当天的评估日报表中,并把隐患产生的班次输入微机,分管领导在每天的生产会上通报,谁发现的隐患由谁从头到尾负责解决,安监处考核落实,所有隐患必须在规定时间内消除。

  安全监察承包到头面。安全监察员包头包面包线,谁的区域谁负责,凡管理范围内出现安全事故,与直接责任者同等严肃处理。为确保公正执法,我们规定安监处长只服从于安全规程与安全规定,只对矿长负责。安监处从处长到安监员的工资奖金与生产指标没有丝毫联系,全部收入只与安全、质量挂钩考核。同时,凡是工作中向区队、班组要指标和接受礼金的,经查实对责任安监员开除矿籍,同组人员分别罚款1000元,年度内出现三次对安监处长免职。

  事故防范承包到部门。我们规定凡是国家局、省局及集团公司下发的各类事故通报,由各专业管理部门对此类事故的防范学习负总责,组织对口生产单位一事故一分析一预案,把小事故当大事故处理,把别人的事故当自己的事故处理。对防范措施的落实,由安监处进行跟踪,凡是出现生产现场与防范实际不相符的,在处罚责任单位负责人的基础上,双倍联责处罚专业领导。

  陈杰:我们以“岗位设置→技能学习→考试考核→跟踪复查→奖优罚劣→岗位调整”的“闭环”操作平台为主体,以安全文化的渗透为辅助,提升人的本质安全。在这一组闭环的承接操作与控制中,我们主要是规范了“四种机制”:

  岗位准入机制。所有与安全生产系统相关联的专业、岗位,不论是对新招收的拟录用人员,还是在岗的专业人员,我们根据工作岗位要求,持续不断的进行矿情、“三大规程”及相关课程的系统学习,考试合格方能安排上岗。

  业务考核机制。在符合上岗要求的基础上,严格按照“矿上组织教、专业组织比、工区组织学、个人组织练”的技能提升学习标准和培训方式,按照专业分工,干什么学什么考什么会什么,一级抓一级,安监处与人力资源部跟踪复查,如结果不实,工区领导及监考人员要负联带责任,受严格处罚。

  技能培训机制。所有外出培训人员,培训结束后将全部培训资料和学习笔记交人力资源部,由安监处和人力资源部负责根据培训内容出题考试,考试合格的,人力资源部出据由安监处处长和人力资源部部长签名的 “考试合格证明”,依此报销培训费用;考试不合格的,罚款100元并停止工作,待岗参加培训,待岗期间停发工资,补考后仍不合格的,是干部的免职,是工人的下岗。

  人员退出机制。对经常旷工缺勤、违章蛮干的“补考大王、逃课大王、违章大王”,坚决予以除名、清退,据统计,自2001年以来,我矿对158 名安全不放心人员分别给予了除名处理。

  我们感到“闭环”是一种管理方法,更是一种管理理念,它要求煤矿在安全管理过程中必须真干、真抓、真严、真管,把简单的事情持之以恒、夜以继日地重复到位,用管理的主动来创造最大可能。闭环保证了安全,安全促进了发展,2005年我们完成企业总产值15亿元,先后获得全国文明煤矿、全国“双十佳”煤矿、全省煤矿“双基”建设先进单位等30多项荣誉称号。

(编辑:芭奇采集)

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